Supply Chain intercontinentale

Livre blanc
06/12/2012

Sommaire

La plupart des entreprises ou groupes internationaux doivent gérer des échanges intercontinentaux pour diverses raisons : développement commercial sur des marchés émergents dans lesquels des capacités de production n’ont pas encore été mises en oeuvre, recherche de compétitivité en fabriquant ou en achetant dans les bassins les plus efficaces (coûts, savoir-faire, réactivité), déséquilibre entre la localisation de l’offre et de la demande du fait de la dynamique des marchés et de l’historique des investissements industriels. Les stratégies poursuivies par les entreprises sur ces sujets ont conduit et conduiront encore pendant de nombreuses années à une augmentation de ces flux. La gestion efficace de ces flux intercontinentaux devient de fait un axe de compétitivité de plus en plus significatif pour les groupes internationaux.

L’optimisation de la Supply Chain intercontinentale a souvent été laissée de côté ou insuffisamment développée du fait de multiples facteurs de complexité (organisationnels, culturels, politiques et opérationnels) inhérents à ce type de démarche. De fait, les enjeux d’amélioration sont généralement très importants : minimisation du coût complet (achat, production, logistique, taxes) et du besoin en fond de roulement, maximisation de la marge et sécurisation des parts de marché stratégiques, optimisation de l’exposition au risque de change.

Les leviers potentiels d’optimisation d’une Supply Chain intercontinentale sont nombreux, de diverses natures et souvent interdépendants : modèle de gouvernance Supply Chain, schéma industriel et logistique, processus d’équilibrage de l’offre et de la demande, achats de transport, processus administratifs…

Une première étape de diagnostic à 360° est donc nécessaire à l’identification de la vision cible. Ce dernier doit être décliné en une feuille de route priorisée grâce à une étape préalable de hierarchisation des leviers en termes d’enjeux et d’accessibilité.

Pour être menée avec succès, l’étape de mise en oeuvre s’appuie ensuite sur un pilotage spécifique de la transformation adapté aux enjeux et à la complexité du contexte intercontinental évoqués précédemment.