Grande consommation : optimiser son besoin en fond

Comment générer du cash et retrouver de l’agilité en optimisant son besoin en fonds
Étude de cas
06/29/2015

Contexte et objectifs de la mission

Fondée en 1846, la société AT Cross fabrique et distribue des instruments d’écriture de qualité (crayons, stylos et stylos plumes) et des accessoires (agendas, montres, boutons de manchette,...).

Initialement connu pour ses modèles phares (Century Classic), Cross est aujourd’hui reconnu pour sa gamme de stylos esthétiques et innovants tels que le Sauvage et le Tech3+.

Alors que la stratégie go-to-market de Cross se voulait réactive et centrée sur le consommateur, la supply chain avait des difficultés à assurer cette mission. Les produits étaient en effet conçus au plus près des marchés mais assemblés et packagés en Asie pour des raisons de coût de production et
distribués mondialement.

Du fait de l’introduction régulière de nouveaux produits (environ 25% du CA) et de délais clients courts, cette supply chain longue et rigide connaissait de vraies difficultés à proposer les bons produits au bon endroit au bon moment. Cross avait de plus en plus de mal à concilier niveaux de service client, objectifs
de BFR et budgets de distribution. Cross s’était en effet constitué un stock physique considérable et la part de fret aérien représentait alors une part importante de ses coûts de distribution (38%).

Pour relever ce défi, Cross décide de revisiter sa stratégie de supply chain globale avec Argon Consulting.
Celle-ci repose sur 3 leviers interdépendants en cours de déploiement permettant de piloter l’équilibre Service-Coûts-BFR :

  1. l’accélération des flux logistiques
  2. l’optimisation des stocks et le réapprovisionnement en flux tirés
  3. le transfert de la propriété des stocks

Approche et méthodologie

1. Accélération du flux logistique

Cross avait clairement besoin d’une supply chain plus courte et réactive. Mais comment « compresser » la supply chain de Cross sans relocaliser les installations de production (et donc augmenter les coûts de fabrication) ou augmenter encore les coûts de fret aérien ?

Réponse : le packaging retardé. Les stylos Cross sont vendus dans de grandes boîtes attrayantes, partie intégrante de l’expérience client Cross. Les instruments d’écriture étaient mis en boîte en fin de chaîne de production afin de bénéficier des faibles coûts de main d’oeuvre asiatiques, puis envoyés par fret maritime (et souvent aérien) aux centres de distribution.

Une analyse de coût complet a révélé que Cross pourrait envoyer par fret aérien plusieurs stylos sur plateaux dans un espace équivalent à une seule boite de stylos, à coût réduit. Les stocks pourraient être significativement réduits et le lead time pourrait chuter de 40-50 jours à seulement 8-10 jours. Les boîtes pourraient être gérées localement par chaque région (Eur, US,… ) en consignation. De plus, cette supply chain plus courte permettrait d’éliminer les coûts imprévus de re-packaging ou de ré-étiquetage, compensant ainsi les éventuels surcoûts de packaging (une partie étant désormais faite en magasin).

2. Optimisation des stocks et réapprovisionemment en flux tirés

Historiquement, les stylos fabriqués étaient « poussés » aux différents centres de distribution sur la base des prévisions de ventes. Des erreurs sur ces prévisions créaient des surplus de produits inutiles, des ruptures de stock de produits nécessaires et de nombreux flux de dépannages aériens.

En stockant les produits finis sur plateaux en Asie et en « tirant » sur ce stock mutualisé à partir de la consommation réelle, les niveaux totaux de stocks centralisés peuvent être maintenus à un niveau inférieur. Les stocks locaux sont eux maintenus au minimum grâce au réapprovisionnement aérien plus
rapide et fréquent.

3. Transfert de la propriété des stocks

Pour finir, la nouvelle stratégie intègre un objectif simple : posséder le minimum de stocks possible aux deux bouts de la supply chain en faisant en sorte que les fournisseurs et les clients possèdent leurs propres stocks. En amont, Cross négociera en consignation les stocks de composants les plus coûteux et à plus long lead time. En aval, Cross travaillera avec ses clients pour se dégager des programmes de consignation et développer le planning collaboratif pour garantir à ses clients la meilleure disponibilité.

Résultats

Cross a mobilisé avec Argon une équipe globale intervenant simultanément aux US, en Asie et en Europe pour développer et mettre en oeuvre cette nouvelle stratégie supply chain. Des premiers résultats concrets financiers et opérationnels sont attendus dès la première année, pour un déploiement complet
l’année suivante. Sur le plan opérationnel, les processus d’approvisionnement ont été revus et des KPI ont été mis en place et sont mesurés tous les mois pour capter les enjeux de BFR et de taux de service.

« Notre stratégie de supply chain globale apportera à Cross un avantage compétitif durable et lui permettra d’être réellement tourné vers le consommateur. La combinaison de changements de process et de structure va significativement compresser notre lead time, nous rendant ainsi plus agile et libérant ainsi du cash pour des réinvestissements futurs. »
Chad MELLEN, PDG de AT Cross