Luxe : Supply Chain re-engineering

De la vision Supply Chain à la mise en place des processus et du SI planification de la Supply Chain
Étude de cas
06/25/2014

Contexte et challenges

Cette entreprise, marque en forte croissance au sein d’un leader mondial de l’industrie du luxe, est confronté à une croissance soutenue de ses ventes, dans un contexte de forte complexité industrielle et commerciale (large gamme de produits, faibles volumes par pièce, mix de fabrication interne et sous-traitée avec de faibles taux de respect des engagements, longs délais d’approvisionnement et contingentement de certaines matières, répartition mondiale du stock…).

Dans ce contexte, un manque de confiance généralisé entre les zones commerciales et la Supply Chain conduisent à des stocks importants dans les zones commerciales, à un fort risque d’obsolescence, et à de forts à-coups dans la Supply Chain, renforcés par les processus historiques d’open to buy et l’absence de visibilité et de transversalité des processus de planification de la Supply Chain.

L’entreprise souhaite progresser fortement dans la qualité des interactions entre les zones commerciales, l’équipe Supply Chain centrale créée récemment, et les ateliers, sous-traitants et fournisseurs de matières précieuses, pour améliorer la visibilité et la qualité de la planification end to end, et mieux maîtriser le besoin en fond de roulement tout au long de la saison.

Il s’agit de trouver le bon niveau d’industrialisation des processus de pilotage, en prenant en compte les spécificités de cette entreprise, des structures légères et une forte culture artistique.

Approche et méthodologie

Dans un premier temps, nous avons défini la vision cible de la Supply Chain, à travers une approche séquentielle et structurée :

  • Un diagnostic rapide des processus Supply Chain et des performances, mené sous forme d’entretiens 360° focalisés, nous a permis de rapidement obtenir un consensus sur les axes prioritaires de progrès, tout en élaborant un ‘Case for change’ basé sur une mesure des enjeux.
  • Une segmentation Supply Chain croisant la nature des produits, leur mode de gestion (make to order, assemble to order, push, make to stock) leur cycle de vie (nouveauté, produit mature, phase-out) et leur niveau de vente, nous a permis d’appréhender de manière simple la complexité du portefeuille de produits et d’identifier pour chacun des segments, leurs principaux enjeux de performance et les principaux leviers d’amélioration : alignement des achats avec les budgets, évaluation des potentiels de vente, maîtrise des assortiments et de la profondeur de stock en boutique, lissage des productions et approvisionnement en cohérence avec la politique de stock, pilotage de l’écoulement.

- Nous avons ensuite structuré les différents macroprocessus cibles, et le modèle de gouvernance Supply Chain (rôles et responsabilités cibles sur ces processus des zones commerciales, de la Supply Chain, du marketing international, et de l’industrie). Compte tenu du niveau de maturité de l’entreprise, il était clé de s’assurer de l’appropriation de ces nouveaux principes de fonctionnement, des acteurs opérationnels jusqu’au Président de l’entreprise.

- Nous avons ensuite défini les principes clés de chaque processus en nous inspirant des meilleures pratiques dans l’industrie du luxe, déclinées selon les spécificités de chaque segment Supply Chain :

  • Données d’entrées et résultats produits
  • Horizon, maille de travail, horizons figés P
  • Principales règles de gestion
  • KPI de performance du processus.

Dans un second temps, nous avons défini une roadmap de transformation qui tenait compte des priorités identifiés dans le diagnostic, des contraintes de délais liées aux projets du Groupe (déploiement ERP en particulier), des besoins de renforcement de l’équipe Supply Chain, et des délais réalistes d’implémentation de nouveaux processus de planification Supply Chain et du système d’information support.

Cette roadmap construite en collaboration avec les équipes client a été validée par le Comité de Direction.

La sélection de la solution a été rapide, le souhait étant de s’orienter vers une solution reconnue sur le marché, répondant aux besoins fonctionnels identifiés, simple à mettre en œuvre, et nécessitant une structure légère de maintenance. Des discussions tripartites (le client, l’éditeur et Argon Consulting) ont permis d’obtenir un engagement mutuel sur la disponibilité des ressources clés pour la phase d’implémentation.

Ces deux premiers temps se sont étalés sur 12 semaines de conception collaborative avec le client, avec un rythme soutenu d’ateliers de travail multifonctions.

Dans un troisième temps, il s’est agi d’implémenter ces processus cibles et la solution APS retenue.

Nous avons précisé l’organisation fine du travail en particulier au sein des équipes centrales.

Grâce à notre méthodologie spécifique d’implémentation, nous avons pu sécuriser l’implémentation dans la fenêtre de tir de 6 mois laissée par les projets Groupe.

Nous avons décliné les principes structurants des macroprocessus en processus et besoins fonctionnels détaillés, en tenant compte dès cette phase du potentiel fonctionnel et technique de l’APS retenu. Ceci a facilité la validation du besoin fonctionnel et de l’architecture technique, dans le cadre d’un dialogue structuré avec l’éditeur.

Compte tenu des changements de responsabilité significatifs entre zones et Supply Chain centrale, nous avons apporté une vigilance toute particulière dans la conduite du changement, que ce soit dans ses composantes culturelles et dans ses composantes plus classiques : communication, évaluation et développement des compétences, formation…

Enfin, nous avons assuré l’appropriation et la responsabilisation progressive des équipes de notre client par des techniques classiques de fonctionnement en double commande, coaching progressivement décroissant, brief-action-debrief…

Résultats

Après quelques mois de montée en puissance, les équipes projets et acteurs clés ont pu mesurer le chemin parcouru et les résultats quantitatifs.

La disponibilité produits et le taux de respect des livraisons promises aux zones se sont significativement améliorés. Le besoin en fond de roulement a diminué dans l’amplitude prévue dans le business case initial.

Tout ceci est le résultat d’une amélioration très sensible de la qualité des processus de planification entre zones, Supply Chain et industrie permettant une visibilité accrue, plus de pédagogie et de rationalité dans les échanges, et une meilleure acceptation des arbitrages nécessaires.