Les Shared Services : nouvelles tendances

Article
05/22/2018

Les Shared Services (Centre des Services Partagés) constituent pour les entreprises un des leviers majeurs d’amélioration de la performance. Á l’heure où les entreprises se transforment à un rythme élevé et se complexifient, leurs Shared Services sont amenés, eux-aussi, à évoluer et à s’adapter dans une logique de recherche de productivité et de qualité de services.

Élargissement à de nouvelles fonctions, services à plus forte valeur ajoutée, digitalisation des processus, développement des talents et optimisation du modèle de gouvernance : nous allons passer en revue les dernières tendances qui façonnent les Shared Services d’aujourd’hui et de demain.

 

 

Élargir le périmètre de services et intégrer des activités à plus forte valeur ajoutée

La majorité des entreprises opte pour le modèle de Shared Services pluri-fonctions, couramment appelés Global Business Services (GBS). Les fonctions que nous retrouvons régulièrement dans les GBS sont les Ressources Humaines, la Finance, l’Informatique et les Achats. Certains GBS proposent également des services Immobiliers, Juridiques, voire Marketing et Logistique.

Pour l’ensemble des fonctions, le périmètre comprend en premier lieu les activités transactionnelles, l’ambition étant d’intégrer les processus de bout en bout (Procure to Pay, Opportunity to Cash, Record to Report) afin de massifier et standardiser. L’outsourcing peut également être envisagé par opportunité, notamment sur un périmètre géographique défini ou sur un périmètre de services limité (ex : comptabilité). Par fonction, les activités que nous retrouvons le plus souvent dans les GBS sont :

  • Ressources Humaines : paie, administration du personnel et SIRH ;
  • Finance : comptabilité fournisseurs, comptabilité clients et comptabilité générale ;
  • Informatique : gestion des infrastructures, support utilisateurs ;
  • Achats : gestion des commandes.

Par ailleurs, les GBS s‘efforcent d‘évoluer vers davantage d’expertise en intégrant des activités à plus forte valeur ajoutée. Cela suppose de disposer d’une certaine maturité sur la partie transactionnelle. Exemples d’activités nouvelles :

  • Ressources Humaines : formation, recrutement, centre d’expertise comp & ben (compensations and benefits) ;
  • Finance : comptabilité analytique et reporting ;
  • Informatique : assistance et maintenance des applications ;
  • Achats : activités de sourcing et élargissement vers les achats directs (achats métiers).

 

Homogénéiser les outils et accélérer la transformation digitale via la robotisation

La technologie représente un levier de compétitivité majeur pour les Shared Services dont l’un des rôles consiste à transformer les processus, au moyen d’outils communs et du digital.

Standardiser les outils et les données : D’une part, il s’agit de faire converger les ERP (Enterprise Resource Planning) et les systèmes « core ». D’autre part, cela doit s’accompagner d’une harmonisation des données. En effet, un nombre limité d’ERP permet d’avoir des informations cohérentes et homogènes ainsi que des données fiables et uniques, contribuant aux gains de productivité de l’organisation. Nous notons que les Shared Services les plus matures en « service delivery » disposent généralement d’ERP homogènes avec des processus standardisés et des données fiables, facilitant la massification.

Promouvoir l’innovation : Les Shared Services semblent de plus en plus disposés à investir dans les technologies, notamment dans la robotisation et l’analytics. Certains Shared Services ont déjà mis en œuvre la robotisation et ont connu par la suite une forte amélioration de la productivité. La majorité des Shared Services sont cependant encore au démarrage avec des premières études ou premiers POCs (Proofs of Concepts). Nous sommes convaincus que ces technologies amélioreront la performance, tant en termes de productivité qu’en termes de qualité, et permettront aux Shared Services de renforcer les liens avec les métiers en se recentrant sur des activités à plus forte valeur ajoutée (analyses plus pertinentes, meilleures capacités de prédiction, etc.)

Afin de mener à bien ces missions, il est important pour les Shared Services d’avoir des ressources dédiées. Plusieurs Shared Services font ainsi la distinction entre les activités Run et les activités Projet. L’idée est de gérer ces projets comme des programmes de transformations avec une feuille de route définie, des rôles et responsabilités clairs et des ressources dédiées.

 

Développer les talents

La gestion des ressources humaines est au cœur des préoccupations des Shared Services. Á titre d’exemple, la satisfaction du client interne dans son interaction avec le personnel des Shared Services constitue un critère important d’évaluation de la performance. Au-delà des enquêtes de satisfaction traditionnelles, certaines sociétés ont mis en place le NPS (Net Promoter Score). L’enjeu pour les Shared Services consiste donc à attirer, développer et surtout garder les talents afin d’assurer une relation de confiance pérenne et qualitative avec le client interne.

Or, force est de constater que la rétention des talents représente un défi majeur pour les Shared Services qui connaissent un turnover plus élevé que dans le reste de l’entreprise. Ainsi, ils doivent renforcer l’attractivité de leurs métiers, en partenariat avec les filières fonctionnelles de l’entreprise pour fidéliser les talents. Cela passe notamment par une bonne communication sur les métiers, des parcours professionnels bien définis avec une mobilité au sein des Shared Services (passerelles entre les métiers) comme à l’intérieur de la filière. Certains Shared Services proposent également une organisation de travail flexible pour attirer et retenir les talents (temps partiel, horaires flexibles, télétravail…).

 

Faire évoluer le modèle de gouvernance

Enfin, la gouvernance constitue un sujet critique pour les Shared Services puisqu’elle détermine en amont leur statut vis-à-vis des BUs et des filières (RH, Finance, etc.). Le mode de gouvernance des Shared Services peut varier d’une organisation à l’autre en fonction de la culture de l’entreprise et de sa maturité (ex : rattachement à la Direction Générale ou à la filière). Quelle que soit la forme, il est important pour les Shared Services d’adapter leur gouvernance aux changements de périmètre et surtout de conserver le triptyque Filière / CSP / clients internes, matérialisé par des instances pour revoir la performance et la stratégie, mais aussi par les SLAs (Service Level Agreements) et KPIs.

Le modèle de refacturation est un élément du dispositif de gouvernance des Shared Services. Il diffère selon la maturité des Shared Services et la gouvernance en place. De façon générale, les Shared Services matures s’orientent aujourd’hui vers une refacturation simple, sur la base d’inducteurs de coûts des activités. Le prix est appliqué de manière homogène à l’ensemble des clients, sauf en cas de prestations spécifiques à un client. On distingue prix à l’unité d’œuvre pour les services transactionnels et prix forfaitaire pour les prestations générales. Ci-dessous quelques modèles de refacturation que nous avons l’habitude de voir pour les activités transactionnelles :

  • Ressources Humaines : refacturation au bulletin ;
  • Finance : refacturation à la facture pour la comptabilité fournisseurs et à l’ETP pour la comptabilité générale ;
  • Informatique : refacturation au poste ;
  • Achats : refacturation à la commande pour la gestion des commandes et au pourcentage du spend adressable pour le sourcing.

Certains Shared Services matures optent également pour une refacturation avec un système de bonus/malus afin d’inciter les clients internes à mettre en place des bonnes pratiques (ex : factures électroniques vs. factures non conformes). Dans tous les cas, il est conseillé de communiquer de façon transparente sur l’évolution des prix et de revoir la refacturation régulièrement avec les clients.

 

 

En conclusion, parmi l’ensemble des tendances mentionnées, la transformation digitale constitue le levier clé. Á titre d’exemple, les premières expérimentations de robotisation de processus ont amélioré tangiblement de la productivité et peuvent ouvrir la voie à des déploiements plus larges dans l’organisation. Par ailleurs, nous avons aussi mis en œuvre des cas d’usage utilisant le machine learning dans l’automatisation des processus et l’aide à la décision.

Il est donc temps pour les Shared Services de se réinventer : être leader de la transformation digitale en développant de nouveaux services à forte valeur ajoutée, ou subir la transformation digitale en se limitant au transactionnel, amené à se réduire.