Industrie Pharmaceutique : Processus, équipes et SI Supply Chain

Vers plus de collaboration et un gain en maturité Supply Chain
Étude de cas
06/25/2014

Contexte et challenges

L’entreprise est un des leaders français du médicament. Elle développe, fabrique, commercialise et distribue des médicaments de plusieurs formes galéniques (comprimés, liquide, pulvérisateurs…).
Présente commercialement dans plus de cent pays, via des filiales avec stock ou des clients importateurs, elle est dotée de sites de production de médicament en Europe et de plusieurs sites créés progressivement dans certains pays d’Afrique et d’Europe de l’Est, au rythme d’ouverture des marchés locaux. Ces sites sont alimentés par des unités de fabrication de principes actifs.

Le modèle de pilotage de la Supply Chain de cette entreprise est hérité de pratiques construites historiquement :

  • Les filiales réalisent des prévisions mensuelles d‘approvisionnement auprès des usines, qui sont ensuite figées sur 3 mois
  • Les planificateurs en usine planifient les productions et tentent de servir les besoins
  • Une entité commerciale centrale prend la main sur le court-terme lorsque les productions annoncées par les usines ne couvrent pas les besoins d’approvisionnement, pour effectuer les arbitrages requis

La croissance et la complexité grandissantes des flux convainquent le Management que ce modèle historique de pilotage Supply Chain atteint ses limites :

  • Génération d’à-coups importants dans la Supply Chain, se traduisant par des surcoûts de fabrication en usine
    (heures supplémentaires, en-cours…)
  • Surévaluation significative des besoins d’approvisionnement réels des filiales, ce qui consomme la capacité de production et fait courir un risque significatif de rupture de stock à certaines filiales
  • Manque de visibilité transversale dans la Supply Chain (depuis les besoins des filiales jusqu’aux besoins de principes actifs)

La Direction Générale nomme alors un groupe de directeurs afin de recommander et de mettre en oeuvre la transformation progressive des pratiques au sein du Groupe.

Approche et méthodologie

A l’issue du diagnostic initial, les principes de fonctionnement cibles sont définis et partagés avec le client.

Les principes de la cible sont de :

  • Mettre en place un processus plan industriel et commercial outillé
  • Faire basculer les filiales d’une logique plan d’approvisionnement à plan de vente, avec négociation entre le central et les filiales de leurs niveaux de stock objectifs pour garantir le « 0 rupture »
  • Mettre en place un plan de distribution identifiant les besoins à produire sur la base des stocks et objectifs de stocks dans le réseau de distribution et des prévisions de ventes filiales
  • Mettre en place une macroplanification des productions des usines, négociées entre le central et chaque usine
  • Mettre en place une équipe centrale en charge de l’animation des prévisions filiales, de la préparation du plan industriel et commercial, du plan de distribution et de la planification collaborative avec les usines

Il apparaît alors que les principales difficultés seront :

  • De convaincre la Direction que ces nouvelles pratiques, au-delà des évidences « sur papier », apporteront les améliorations escomptées
  • De conduire le changement auprès des filiales (du plan d’approvisionnement filiales aux prévisions de vente filiales)
  • Mais aussi et surtout convaincre les directeurs d’usines et conduire le changement auprès de leurs équipes

Une tactique de projet en plusieurs temps est mise au point.

Dans un premier temps, pour démontrer leur efficacité sans investir massivement dans une solution APS du marché, nous décidons de construire un prototype des nouveaux processus :

  • Sur un périmètre produit restreint (une usine, quelques filiales)
  • Couvrant les processus de saisie des prévisions mensuelles par les filiales et lissage hebdomadaire, de calcul du plan de distribution filiales – usine, et d’interaction avec la planification des usines (par échange de plans : besoins nets à produire à capacité infinie usine, engagement de production usine)

La DSI développe et met en place ce prototype sur la base de nos spécifications ce qui permet pendant six mois d’expérimenter ces nouveaux processus. Le benefits tracking mis en place sur le périmètre prototype démontre des résultats au-delà de ceux estimés dans le business case à la genèse du prototype.

Le client décide alors dans un second temps d’investir dans une solution du marché.

Les processus cibles sont décrits sur la base de la période d’observation du prototype, des caractéristiques propres aux autres segments produits / marchés, et des capabilités des progiciels APS du marché. De fait, le processus de sélection est rapide.

Le pilote est mis en place en 4 mois, il couvre le périmètre initial du prototype, étendu à quelques segments produits / marchés
complémentaires.

Cette phase de construction de pilote permet d’arbitrer un bon nombre de points clés, en particulier :

  • Sur le mode de couplage entre équipes centrales et usines :
    • Nature du couplage : transmission d’ordres de production produits finis vs un plan de demande et des objectifs hebdomadaires de stock usine
    • Niveau de modélisation des contraintes industrielles : faut-il prendre en compte dans la planification centrale les tailles de campagnes de semi-finis et les capacités goulots des ateliers de fabrication semi-finis, ou laisser cette vérification à l’usine, au risque d’allonger les cycles de planification ?

 

  • Mais aussi sur les processus et interaction entre central et filiales de distribution :
    • Opportunité de mise en oeuvre des prévisions statistiques, pour quels segments produit-marchés ?
    • Quel est le rôle du central dans la construction des prévisions de ventes élaborées par les filiales ?

En parallèle de ce travail « technique », deux travaux essentiels de conduite du changement sont réalisés :

  1. La définition de la stratégie de déploiement est établie selon plusieurs dimensions (produits/marchés, processus couverts, équipes concernées), avec certaines populations soumises à une transformation groupée, d’autres subissant plusieurs vagues de modification de processus au fur et à mesure du plan
  2. La conduite du changement est menée auprès des usines, l’évolution vers la cible pouvant se traduire par une perte de marges de latitude dans leur planification

La montée en charge du pilote est une étape critique du projet, car il faut, avant d’envisager le déploiement, relever de front plusieurs défis :

  • La montée en compétences des utilisateurs centraux, sur les principes de pilotage et l’utilisation des outils. Un coaching spécifique est mis en place dans la durée, ainsi que des outils spécifiques de priorisation (ex : filtrage des alertes remontées par le DRP)
  • La stabilisation technique de l’outil et surtout des interfaces vers les systèmes opérationnels (GPAO usines et ERP en place sur les transferts usines – filiales)
  • La maîtrise du paramétrage de l’APS, en parallèle de la création de fonction d’administrateur des données de base

Une fois la montée en charge du pilote stabilisée, un troisième temps est mis à profit pour monter de toutes pièces le processus de Plan Industriel et Commercial :

  • En termes d’outillage (données de demande, et consolidation des données de capacités et de stock)
  • En termes de processus (pré-S&OP demande, pré-S&OP capacité, travail des scénarios, et arbitrage en réunion PIC)
  • En termes de conduite de réunion : qualité des préparations, qualité des arbitrages rendus, tenue du timing, présence des acteurs clés
  • En termes de déclinaison opérationnelle des arbitrages rendus en réunion PIC, et industrialiser et transférer aux équipes projets du client un kit de déploiement sur toutes les dimensions associées :
    • Conduite du changement : sensibilisation, formation, accompagnement opérationnel, coaching, check-list opérationnelle par nouveau poste…
    • Modélisation et paramétrage (réseau de distribution, capacités industrielles…)

Enfin le plan de déploiement est recalé, en cohérence avec les autres projets phares du Groupe, afin de concentrer dans le temps l’effort demandé à chaque usine.

Résultats

La réussite principale du projet est d’avoir, sur plusieurs paliers de transformation, modifié en profondeur la culture de l’entreprise vers plus de collaboration et un gain en maturité Supply Chain.
Ceci s’est évidemment traduit par une amélioration très sensible des performances économiques en particulier en ce qui concerne la maîtrise absolue du risque de rupture, réduction du besoin en fond de roulement et des surcoûts industriels.