Grande consommation : Transformation Supply Chain

Comment nous avons aidé un leader PGC en Europe à bâtir une vision cible du pilotage des flux Supply Chain Planning, et à déployer cette vision
Étude de cas
06/25/2014

Contexte et challenges

Notre client est une entreprise de PGC leader dans son secteur, qui partage son activité entre la vente retail et la vente aux professionnels.

Ses produits sont fabriqués dans des usines en propre, en Europe et en Asie, ou encore achetés à des fournisseurs externes, puis sont distribués majoritairement sur le marché européen à travers un réseau d’entrepôts nationaux.

Notre client est face à un marché difficile…

  • Marché globalement en décroissance
  • Augmentation des volumes en MDD à plus faible marge et donc entraînant une recherche accrue de réduction des coûts
  • Des exigences clients de plus en plus fortes (respect des engagements, délais de livraison, minima de commande, accords de services logistiques…)

… dans lequel les contraintes Supply Chain sont multiples :

  • Produits volumineux de faible valeur
  • Part croissante de négoce en provenance d’Asie (délais longs…), stocks locaux / spécifiques conséquents
  • Multiplicité d’entités commerciales et de production de petite taille

Dans ce contexte, notre client souhaite réaliser un saut de performance majeur, en particulier sur le taux de service et sur la maîtrise du besoin en fond de roulement.

Approche et méthodologie

Un audit d’une durée de 3 mois couvrant les processus, l’organisation et les systèmes d’information, a révélé l’absence d’une gestion intégrée et globale des besoins et des capacités de production. L’utilisation de multiples fichiers Excel non standardisés, par chaque partie prenante et pour chaque pays / usine, dont l’élaboration était fastidieuse, longue et source d’erreurs, accompagnée d’une organisation et de processus incomplets, ne permettait pas une gestion rigoureuse de la Supply Chain.

Le besoin d’étoffer les capacités en termes de pilotage des flux (prévisions, approvisionnements, planification de production, équilibrage charge / capacité) s’est révélé fondamental pour atteindre les objectifs stratégiques.

En attendant, le prochain cycle budgétaire (investissement en systèmes d’information) et face à un relatif manque de maturité des organisations par rapport aux problématiques de pilotage des flux, un effort « perlé » de définition des processus et organisations cibles a été mené avec l’ensemble des usines et marchés européens, permettant de mobiliser les équipes et de développer des attentes et donc de l’intérêt pour le projet futur. Cette étape s’est étalée sur 3 trimestres et a permis d’élaborer en détail les processus cibles (mensuels et hebdomadaires) intégrant la participation de la Direction Générale et des différentes parties prenantes (Marketing, Finance, Commercial…). Pendant cette période, le client a pu valider l’organisation cible : une équipe de prévisionnistes et de planificateurs centraux.

Après autorisation budgétaire, la sélection d’un progiciel de type APS (Advanced Planning et Scheduling) est lancée avec comme étapes majeures : rédaction du cahier des charges, identification des éditeurs potentiels, conduite de l’appel d’offres, présélection (short list), maquettes et visites des références clients des éditeurs, sélection et enfin contractualisation. Cette sélection s’est étalée sur 6 mois avec le support méthodologique et la connaissance métier d’Argon Consulting sur les solutions du marché. Le déploiement de l’outil sélectionné s’est déroulé sur une période d’un an.

Il a été conduit par les équipes de l’éditeur, avec le soutien d’Argon Consulting pour :

  • La définition détaillée des besoins (« cadrage »), la gestion de projet (meilleures pratiques)
  • Et surtout la conduite du changement (transition des organisations, développement des compétences / formations et communication)

Sur ce dernier volet, l’analyse préalable des impacts avait permis d’identifier les postes où la conduite du changement était cruciale :

  • Équipes commerciales (nouvelles responsabilités)
  • Équipes en usines (liberté d’action réduite face à une gestion centralisée des besoins)

Au-delà de la redéfinition des responsabilités et des attentes de chaque acteur, des opérations de communication ciblées ainsi que des formations spécifiques ont permis une transition en douceur vers le fonctionnement cible.
 

Résultats

Nous avons obtenu des résultats visibles, au-delà des ambitions initiales :

  • Réduction significative des stocks (-25% de couverture)
  • Visibilité accrue sur la Supply Chain « bout-en-bout » - actuelle et projetée - facilitant les prises de décisions (allocations…)
  • Alignement de toutes les directions sur les prévisions et les décisions qui en découlent (S&OP)
  • Mesure et animation de la performance Supply Chain pour tous les acteurs (responsabilisation, analyse des causes et amélioration continue)
  • Plus de rigueur dans la gestion des promotions et des lancements de nouveaux produits
  • Développement des compétences (métiers et outils) et des méthodes (stocks de sécurité, capacités finies, allocations si ruptures…)
  • Une réactivité accrue aux évolutions du marché (passage à une maille hebdomadaire de planification)
  • Un premier déploiement de l’APS, plateforme pour les optimisations futures
  • Le budget n’a pas été entièrement consommé et les délais annoncés ont été tenus