Achats: Gestion des fournisseurs stratégiques

Livre blanc
10/21/2014

Introduction

  • Comment négocier avec un fournisseur qui peut être aussi son client, voire son actionnaire ?
  • Comment sécuriser des composants critiques chez un fournisseur au savoir-faire incontournable ?
  • Comment équilibrer le rapport de force lorsque mon fournisseur est bien plus gros que moi ?
  • Comment devenir le client préféré de mon fournisseur pour accéder à ses innovations ?
  • Comment être livré en période de pénurie ?

Ces questions sont le quotidien de nombreux acheteurs. Elles sont les illustrations concrètes de la problématique de « gestion des fournisseurs stratégiques », problématique qui est, plus que jamais, dans l’actualité des Directions Achats.

Même si elle est régulièrement citée comme une des priorités des Directeurs Achats en 2014, La notion de « Gestion des fournisseurs stratégiques », n’est pas nouvelle. Elle date même de plus de 20 ans.

En effet, dans les années 90, avec la montée en puissance de la fonction achats, les entreprises ont très vite identifié que certains fournisseurs nécessitaient une attention et un mode de fonctionnement différents de la grande majorité. Pour de bonnes ou mauvaises raisons, ces mêmes fournisseurs « stratégiques » n’étaient pas (ou peu) gérés par les achats, mais par les prescripteurs ou même
directement les Directions Générales.

Dès lors, le premier challenge des achats a consisté à se remettre au centre des échanges avec ces fournisseurs stratégiques, dont ils étaient écartés. Une fois ce contrôle repris, la fonction achats a pris cette problématique sous l’angle contractuel afin de bien cadrer les relations et mettre sous contrôle ce qui pouvait l’être. Le seul levier utilisé étant souvent une fuite en avant pour leur attribuer de plus en plus
de volume et ainsi ménager les bonnes relations.

L’attention apportée au fournisseur stratégique et la nécessité de revoir radicalement les modalités de gestion ont subi un coup d’accélérateur en 2008/2009. En effet, depuis 5 ans, on observe que ce sujet est devenu une des 3 priorités des CPO (Chief Purchasing Officer) et que les modalités traditionnelles trouvaient leur limite. Cela peut s’expliquer par 3 impératifs :

1. Impératif de compétitivité et de négocier dur même avec ses fournisseurs stratégiques.

Les actions, de globalisation des volumes, d’externalisation d’activité et d’internationalisation des achats ont « engendré » des fournisseurs particulièrement gros, incontournables, voire parfois monopolistiques. Dans le même temps, les objectifs de compétitivité se durcissent et nécessitent de négocier âprement avec ces fournisseurs qui peuvent représenter jusqu’à 30% des dépenses

2. Impératif de création de valeur pour les achats – Avec les initiatives de co-développement, co-innovation, co-marketing même, la fonction achats ne se positionne plus uniquement comme contributeur de la performance « Bottom-line » via ses missions de réduction des coûts, mais aussi comme devant créer de la valeur dans l’entreprise. Là encore, cela passe par la bonne gestion des
fournisseurs stratégiques

3. Impératif de maîtrise des risques. Les risques marchés, technologiques, supply chain explosent depuis 2008 et la maîtrise des fournisseurs stratégiques devient critique, voire vitale.

Aussi, grands groupes et Entreprises de Taille Intermédiaires de tous secteurs lancent des initiatives dédiées pour mieux gérer leurs fournisseurs stratégiques. Si les Achats sont souvent à l’origine de ces projets, les fonctions stratégiques, commerciales et industrielles sont aussi impliquées.