Automobile : Supply Chain Planning

Accroître la performance à travers une baisse des stocks et une amélioration du taux de service par la refonte des processus et le déploiement des outils de SC planning
Étude de cas
06/25/2014

Contexte et challenges

Notre client, équipementier automobile leader sur son secteur, fait le constat d’un stock élevé avec une répartition inappropriée des stocks sur l’ensemble des centres de distribution ainsi qu’un taux de service qui n’est pas à la hauteur des moyens mis en place.

Un benchmark sur la corrélation entre les volumes de stocks et le taux de service confirme le diagnostic élaboré et renforce l’urgence d’actions de transformation, d’autant plus que le Groupe tend à accroître sa présence dans le monde et souhaite mieux résister à la concurrence notamment des pays émergents.

Par ailleurs, le client souhaite tirer parti du projet de refonte de la planification Supply Chain (processus et système) réalisé par une de ses principales Business Units, qui commence à porter ses fruits après plusieurs trimestres de montée en charge.

Notre client décide alors de faire évoluer pour toutes les Business Units, les processus de Supply Chain planning et les outils qui les supportent afin de mettre en oeuvre les meilleures pratiques.

Dans ce cadre, l’entreprise a lancé un grand programme dont la cible de fonctionnement est :

  • La mise en place d’un DRP (plan de distribution multi-niveau) avec sa gestion intégrée des objectifs de stocks normalisés, et d’un déploiement opérationnel des stocks
  • La responsabilisation des usines sur leur taux de service et leur niveau de stock
  • La simplification de la codification des articles
  • La visibilité étendue et partagée des données de pilotage (stock, taux de service…)

L’objectif de ce programme est de générer des gains de stocks, une amélioration du taux de service et de faciliter l’harmonisation des processus, des organisations et des outils.

Approche et méthodologie

Le client a sollicité Argon Consulting pour l’assister dans ce plan de transformation. Une expertise Supply Chain (processus et systèmes) et une capacité de travail dans un contexte international sont requises pour le succès de cette mission.

Dans un premier temps, il s’agit de définir des processus cibles harmonisés.

L’équipe projet réalise une revue complète des processus du périmètre : les prévisions et la gestion de la demande, le S&OP, la gestion des stocks, le déploiement, la planification de la production, le pilotage économique, ainsi que les liens avec des processus d’exécution (order to cash, production, transport).

Au travers d’ateliers de travail, l’équipe analyse l’existant et bâtit des processus cibles. Le challenge important de cette phase est d’harmoniser des pratiques diverses de différentes Business Units du Groupe.

La conception des processus cibles :

  • S’appuie sur des benchmarks internes et externes pour contribuer à l’amélioration de la performance dans la nouvelle organisation
  • Vise systématiquement à développer la collaboration entre acteurs pour une prise de décision rapide et efficace, a pour objectif de faciliter les arbitrages, par exemple les décisions de redéploiement des stocks sur le réseau de distribution

Dans un second temps, l’équipe projet accompagne les équipes informatiques dans le choix des progiciels et la construction des solutions systèmes afin d’assurer l’alignement des outils avec les processus cibles.

Sur la base de la définition des processus cibles, le choix des outils a 3 objectifs :

  • Supporter les nouveaux besoins fonctionnels identifiés à travers la définition des processus cibles
  • Garantir un meilleur transfert des informations et une actualisation fréquente
  • Assurer une meilleure visibilité et accès à l’information

Dans un troisième temps, il s’agit de déployer les nouveaux processus et le système d’information sur toutes les Business Units et zones concernées.

La complexité de ce déploiement mondial exige d’assurer au préalable une compréhension approfondie des outils dans les différentes zones géographiques en particulier pour la stratégie d’intégration et de migration.

Un challenge important est de faire travailler les équipes de différentes cultures et de pays de fuseaux horaires très éloignés, en visant la tenue du planning d’ensemble.

La transition dans le fonctionnement cible s’organise selon plusieurs volets étroitement synchronisés :

  • Montée en charge des applications
  • Mise en place des nouvelles codifications
  • Conduite du changement

Résultats

Dès les premiers déploiements, la performance du pilotage de la Supply Chain s’accroît considérablement à travers une meilleure visibilité et une meilleure qualité des données. La prise de décision et d’arbitrage est facilitée et décentralisée grâce à une approche plus collaborative. Enfin, les échanges intra et inter Business Units sont facilités grâce à des processus harmonisés.

Au bout de 2 ans :

  • La baisse des stocks mesurée s’élève à 20%
  • Le taux de service s’améliore nettement sur l’ensemble du réseau, à titre d’exemple, +5 points sur les produits à forte valeur
  • Le budget de fonctionnement des systèmes d’information est significativement réduit, notamment grâce à la rationalisation des outils et à la mutualisation du support applicatif