Automobile : Réduction des stocks

Élaboration d’un programme de réduction des stocks
Étude de cas
06/25/2014

Contexte et challenges

Acteur majeur de l’industrie automobile, notre client est confronté à une dégradation de ses niveaux de stock depuis plusieurs années. Il a par ailleurs constaté un écart de performance important par rapport à ses principaux compétiteurs qui, sur des activités comparables, ont au global des couvertures de stock inférieures de 20%. Soucieux d’améliorer sa trésorerie pour financer un plan de croissance ambitieux (investissements industriels), la Direction du Groupe décide de lancer un programme de réduction des stocks avec pour objectif d’atteindre une baisse de 20% (soit plus de 700 millions d’euros) sous trois ans.
Dans une première étape, notre client demande à chacune des 15 Business Units de bâtir un plan d’actions pour optimiser ses niveaux de stock. Une fois consolidés, ces plans ne permettent qu’une réduction de la moitié de l’objectif fixé par la Direction.
Notre client décide alors de faire appel à Argon Consulting pour aider certaines des principales Business Units à challenger ces plans et identifier des leviers complémentaires nécessaires à l’atteinte de l’objectif.

Approche et méthodologie

Dans une première étape, nous avons analysé de façon détaillée l’organisation, les processus et le réseau industriel et logistique et travaillé avec les équipes de notre client afin d’identifier les facteurs endogènes et les dysfonctionnements générateurs de stocks sur l’ensemble de la chaîne opérationnelle.

Cette première approche nous a permis de dresser une première « liste » exhaustive des dysfonctionnements et des axes possibles d’amélioration autour de 4 thèmes principaux :

  • Leviers industriels : augmentation de la flexibilité capacitaire, optimisation de l’allocation produit / usine, etc.,
  • Leviers Supply Chain : amélioration de la fiabilité des prévisions, amélioration des processus de planification, etc.,
  • Leviers logistiques : accélération des flux, fiabilisation des délais, etc.,
  • Leviers commerciaux : rationalisation du portefeuille produits, etc.

Un certain nombre de leviers complémentaires ont délibérément été laissés en dehors du scope du projet (refonte de la politique de service clients, par exemple).

Dans un deuxième temps, nous avons élaboré un « macro-modèle » analytique de la Supply Chain de chaque Business Unit au plan mondial permettant d’évaluer, à chaque niveau de la chaîne, les composantes de stock, conséquences des facteurs identifiés (délais de production, minimum / fréquence de production, délais logistiques, prévisibilité de la demande, taux de disponibilité, etc.).

La comparaison des résultats du modèle et l’analyse des écarts ont permis de s’assurer de son alignement avec la réalité, et de sa crédibilité vis-à-vis des équipes client.

Dans un troisième temps, l’utilisation de ce modèle nous a permis ensuite de simuler l’impact de chacun des axes d’amélioration identifiés dans la première étape :

  • Réduction des temps de changement de format et optimisation des batch de production,
  • Augmentation de la flexibilité capacitaire des usines,
  • Optimisation de l’allocation produit/usine, etc.
  • Amélioration de la fiabilité des prévisions,
  • Optimisation du dimensionnement des paramètres de stock, amélioration des processus de planification, etc.
  • Accélération des flux,
  • Rationalisation du nombre de dépôts,
  • Fiabilisation des délais, etc.
  • Différentiation / rationalisation du taux de service,
  • Rationalisation du portefeuille de produits, etc.

L’animation d’ateliers transverses avec les équipes opérationnelles a permis de confirmer les leviers identifiés, de s’accorder sur le potentiel d’amélioration et de bâtir ensemble les plans d’actions, nécessaires à l’activation de chaque levier.

Enfin, enjeux et complexité de mise en oeuvre de chaque levier ont permis de prioriser les actions et d’établir avec le Management de chaque Business Unit une feuille de route pour atteindre les objectifs du Groupe.

Résultats

Cette approche, par nature très transverse, a permis d’identifier des leviers complémentaires permettant l’atteinte des objectifs de réduction de stock du groupe de -20%.

Cette démarche s’est accompagnée de l’élaboration d’un plan d’actions concret avec un engagement du Management des Business Units pour l’atteinte des enjeux.