Aéronautique : Projets de transformation

Les projets de transformation dans le secteur aéronautique : un impératif pour accompagner la croissance du secteur
Étude de cas
06/12/2015

Contexte et Challenges

Dans un contexte de forte croissance du secteur aéronautique, soutenue par le remplacement du parc aérien des principales compagnies aériennes et l’investissement sur le long courrier, un

Equipementier de rang 1, leader dans la construction de tronçons de fuselage et de portes, doit faire évoluer sa Supply Chain pour relever les défis du secteur tels que : forte variabilité de la demande client, cycles industriels longs, exigences qualité importantes, et une cartographie des flux impliquant de nombreux acteurs internes et externes.

Le projet lancé par l’équipementier intervient dans un contexte où le carnet de commandes, en forte croissance, est soumis à des incertitudes. Les enjeux du projet sont multiples :

  • Respecter les engagements clients et améliorer le service en réduisant les manquants en production et la non-qualité pour devenir un partenaire robuste des avionneurs
  • Assurer la rentabilité des programmes en réduisant les stocks et les en-cours
  • Adapter les processus, l’organisation et les rôles et responsabilités Supply Chain aux nouvelles exigences de la filière

Approche et méthodologie

Suite à une première phase de diagnostic autour de quatre grands thèmes : anticipation et transversalité dans la planification, pilotage des évolutions et traitement de la non-qualité, planification court-terme et pilotage du flux, pilotage de la performance et responsabilisation ; des objectifs chiffrés ont été qualifiés : atteindre un OTIF à 95%, réduire les stocks de 15 millions d’euros, et réduire les coûts de 5,6 millions d’euros.

Pour atteindre le niveau de performance visé, les initiatives suivantes ont été réalisées :

1. Construction du processus PIC et de la politique de stocks

Ce processus a été testé en mode pilote afin de le valider et l’adapter. Les indicateurs nécessaires au pilotage de la bonne réalisation du processus ont été également développés.
Ce processus a été mis en place en parallèle des niveaux inférieurs de la planification afin d’en assurer la cohérence.
La politique de stock du groupe a été construite pendant cette phase, étayée par des analyses quantitatives.

 

2. Conception et mise en oeuvre du PDP et du pilotage opérationnel de la production

Les enjeux du chantier s’inscrivent dans le pilotage de la Supply Chain Amont : le PDP doit stabiliser la demande en pièces et en assurer la disponibilité.
Ce chantier a débuté par l’identification des flux et la définition des articles PDP puis la construction des outils d’adéquation charge / capacité. Un système de pilotage quotidien de l’avancement de la production a été défini et mis en place, intégrant la gestion d’engagement de la production.

 

3. Conception du processus cible de traitement de la non-qualité

L’objectif principal était l’accélération du traitement de la non qualité, afin de répondre aux exigences du secteur. Le chantier a donc débuté par une analyse quantitative et qualitative des cycles de traitement du flux global de traitement depuis la détection de l’anomalie jusqu’à la vérification de la réalisation des actions correctives et préventives validées. Ensuite, des groupes de travail multiprogrammes ont permis de caractériser les dysfonctionnements rencontrés sur le flux actuel et définir le processus de traitement associé.

 

4. Réduction de la non qualité sur deux programmes avions

Les premiers chantiers se sont appuyés sur la méthode 8D pour rechercher les causes racines de la non-qualité. Ses actions ont été mises en oeuvre sur deux programmes d’avion, en assurant une animation terrain avec les équipes opérationnelles, l’enregistrement des gains et le reporting régulier au comité de pilotage Groupe.

Résultats

La mise en oeuvre du PDP et le pilotage de la réalisation sur le pilote a permis une réduction des cycles industriels de 60%, un retour au temps standard (sans lequel le surcoût aurait été de 20 millions d’euros), et un respect de l’engagement industriel sur le cycle à 95%.