Industrie de process

Se différencier par le service, optimiser le BFR & la réactivité par la réduction des temps de cycle, maximiser la disponibilité des équipements, maîtriser les coûts par des actions conjointes de planification et de Lean, tels sont les enjeux du secteur qui évolue dans un contexte de plus en plus globalisé.

Contexte

Durant ces 20 dernières années, le paysage des industries de process a profondément évolué :

  • Les moyens de production ont été drastiquement rationalisés et massifiés
  • Les frontières se sont ouvertes, passant d’une production purement locale par pays à une production et une distribution mondialisées
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  • La filière s’est verticalisée par une intégration de plus en plus forte entre matières premières, production de masse en amont et distribution
  • Les produits de plus en plus banalisés ont facilité la croissance des producteurs à bas coûts malgré des coûts de transport de plus en plus élevés
  • Les cycles du marché sont de plus en plus courts et de moins en moins prévisibles
  • Les zones de consommation ont fortement évolué : Europe et US stagnent ou décroissent alors que la demande des pays émergents (Asie, Inde, Brésil…) est fulgurante
  • L’activité, très génératrice de gaz à effet de serre, a été fortement impactée par les nouvelles réglementations Carbone

Enjeux 

Ces évolutions majeures se traduisent sur le plan opérationnel en 4 leviers majeurs de performance : maîtrise des coûts, innovation, optimisation des stocks et différentiation par le service client. Ces leviers doivent être mis en œuvre dans un contexte où les cycles de la demande, des coûts d’achats et des prix de ventes sont de plus en plus volatiles et évoluent de manière désynchronisée.

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Maîtriser et réduire les coûts

La maitrise des coûts passe d’abord par 3 actions complémentaires :

1.    L’adaptation des capacités à la demande moyen/long terme (plan stratégique) : 

  • Les outils de production les plus capitalistiques situés en amont de la chaine ne sont rentables que lorsque leur taux d’utilisation est très élevé (95% d’utilisation)
  • Les coûts de transport sont importants, ce qui incite à produire à la fois près des sources de matières premières (ou a minima des ports) et près des clients

2.  Une amélioration de la planification globale des moyens de production (Plan Industriel et Commercial) : les arbitrages à rendre sont complexes (équilibrage multi sites, contraintes de faisabilités techniques, transversalité, intégration amont-aval…) pour réagir aux cycles. L’affection des commandes aux sites de production (gestion de l’ATP dans un contexte de fabrication à la commande) doit être réalisée dynamiquement à minima par continent ou zone

3.  Des actions lean menées au niveau local permettent de tendre les flux et d’améliorer la productivité des équipes. 

Repenser les processus d’innovation et de développement 

La conception de produits à plus forte valeur ajoutée est un relai de croissance important. Une mise sur le marché plus rapide permet de se différentier et de tirer les prix vers le haut permettant ainsi de réduire l'effet de ciseau. Les questions clés sont donc : comment mieux choisir et piloter les projets, comment améliorer l’efficacité des projets (Lean engineering) et réduire le time to market, comment optimiser les ressources de développement à une échelle mondiale (quel investissement et/ou quelle spécialisation dans quelle région, comment gérer les compétences critiques…), etc.

Optimiser les stocks 

Les effets de cycle (achat, vente, demande) font du pilotage des stocks un levier majeur de performance qui permet de préserver la marge de l’entreprise : anticiper les déstockages client, baisser les stocks avant que les prix et la demande ne chutent, remonter les stocks avant la reprise du marché… La mise en place d’un pilotage dynamique, intégrant l’ensemble de la chaine et adressant l'ensemble des leviers (vision globale, planification, logistique, Lean...), est à la source de gains substantiels. 

Faire du service client un élément différentiant

Les offres de service sont adaptées aux différentes attentes des clients (automobile, pétrole, clients spot…). La gestion simultanée de ces offres est complexe et constitue un véritable challenge : les offres sont radicalement différentes (contrats long terme avec flexibilité, commandes spots, commandes à délai court…) et pourtant elles utilisent les mêmes moyens de production et de distribution. Leur mise en œuvre nécessite un pilotage Supply Chain pointu et souvent complexe (intégration amont aval ou point de découplage…) qui est au cœur de la performance.

Comment Argon Consulting peut vous aider ?

Nous accompagnons les industries de process dans la définition et la mise en œuvre de 4 principaux leviers opérationnels de performance :

  1. La maîtrise des coûts
  2. L'optimisation des stocks
  3. La différentiation par le service client
  4. L'optimisation des processus d'innovation et de développement

Les équipes d’Argon peuvent vous aider à atteindre des résultats durables grâce à la transformation de vos opérations :

  • Stratégie de service et segmentation des politiques de service
  • Schéma industriel et schéma logistique
  • Refonte des processus Supply Chain : prévisions de ventes, PIC, planification opérationnelle des flux, ordonnancement, point de découplage, réponse à délai, interface amont aval…
  • Performance industrielle et Lean Management (réduction et fiabilisation des cycles, réduction des coûts)
  • Optimisation des stocks sur l’ensemble de la chaîne
  • Optimisation de la logistique de distribution (réseau et flux)
  • Excellence logistique et transport
  • Efficacité des processus d’innovation, pilotage et optimisation des ressources de R&D, lean engineering
  • Optimisation des systèmes d’information (schéma directeur, aide au choix, accompagnement)
  • Accompagnement à la mise en œuvre de la transformation

 

Études de cas

Une initiative de mise en place de l’ensemble des bonnes pratiques de maintenance.
De nombreux leviers peuvent encore être activés pour optimiser les coûts et maîtriser la marge