Pétrochimie : Optimisation de la Supply Chain MRO

L’optimisation de la Supply Chain MRO d’un leader de la Pétrochimie
Étude de cas
06/25/2014

Contexte et challenges

Avec près de 40 000 employés et une base industrielle composée de plus de 60 unités de productions (24 au Moyen-Orient , 11 en Asie, 12 en Europe et 17 sur le continent américain), notre client est un des leaders mondiaux dans le domaine de la Pétrochimie. Le groupe est composé de 6 Business Units, supportés par des Shared Service Centers.

De façon à optimiser la disponibilité des équipements, le Management du Groupe a décidé de lancer une initiative visant à rationaliser la gestion des pièces destinées à la maintenance (MRO) pour améliorer le service aux équipes tout en réduisant le stock de pièces évalué à 600 M$.

La complexité tient à plusieurs facteurs, entre autres :

  • Une volumétrie hors normes : le stock de MRO, totalement décentralisé, représente 640 000 références gérées
  • Un mode de gestion hybride : les Shared Services centraux passent les commandes de besoins définis pour chaque usine par les équipes de Maintenance, dans le cadre d’une politique de service non formalisée
  • Une absence d’information (criticité, typologie des pièces)

Approche et méthodologie

Un audit d’une durée de 3 mois couvrant les processus, l’organisation et les systèmes d’information, a révélé :

  • Au niveau de la gestion des stocks, pas de politique de stock en fonction de la criticité des pièces et de leurs prédictibilité, ni de cahier des charges ‘services’ (délai, disponibilité) formalisé par typologie de pièce, aboutissant à des niveaux de stock élevés et une disponibilité très insuffisante. D’autres facteurs ont été identifiés tels que des données relatives à la fiabilité des fournisseurs insuffisantes ou erronées (disponibilité et LT) ainsi qu’une faible maîtrise des méthodes de gestion des slow movers
  • Au niveau de la logistique des pièces de rechange, des enjeux significatifs d’amélioration trouvant leur origine dans une décentralisation très importante de la logistique des pièces

A l’issue de ce diagnostic, une deuxième phase fut enclenchée visant à :

  • Analyser des processus de gestion des pièces de rechange, tant en termes de consommables que de réparables : définition du besoin d’approvisionnement initial, prévisions de besoins et choix de réapprovisionnement, gestion des réparables, déploiement des stocks dans l’organisation (stock monolocalisé avec logique de distribution intersites vs stocks multilocalisés, définition de la politique de service en fonction de la criticité et la prédictibilité des défaillances, optimisation des modes de gestion des stocks, planification des besoins en réparation, évaluation des prévisions de consommation,…)
  • L’identification des axes clés de progrès et d’amélioration de la performance : les actions à lancer de manière prioritaire, avec résultats rapides ou résultats sur un horizon de moyen-terme (ex : redéfinition de termes contractuels vis-à-vis de fournisseurs stratégiques de pièces ou de prestations de réparations)
  • La définition d’une cible ambitieuse et accessible à l’organisation en place

Après validation, la phase de mise en oeuvre a démarré :

  • Sur la dimension stock :
    • Validation de la politique de service, fonction de la criticité des pièces et de leur prédictibilité
    • Définition, mesure des paramètres fournisseurs (délai, disponibilité – moyenne, écart-types) et maintien de ces paramètres pour les 640 000 références
    • Développement d’un outil pour redéfinir les niveaux de stocks
    • Mise en oeuvre des process pour s’assurer que les objectifs soient suivis (disponibilité des pièces, niveaux de stocks)
    • Evolution des systèmes pour s’assurer de la pérennité des process
    • Elaborations des plans d’actions fournisseurs pour améliorer les stocks (fournisseurs stratégiques / évolution des cahiers des charges / suivi des KPI / réductions des LT…)
    • Elaboration des plans de progrès internes vs équipes de maintenance
    • Consommation des excès sur 5 ans, passage en pertes pour les autres pièces et mise en place de procédures d’enchères
  • Sur la dimension Logistique :
    • Evaluation du réseau de stockage cible (stock locaux, stocks régionaux et stocks centraux – nombre et localisation des sites)
    • Définition des processus cibles (mécanisation des sites régionaux)
    • Accompagnement à la mise en oeuvre

Résultats

Le projet s’est étalé sur 3 années. Les résultats ont été en ligne avec les objectifs fixés :

  • Réduction des stocks de 33%
  • Amélioration très significative de la disponibilité sur les pièces critiques à 99%

Au-delà des enjeux, le projet a permis un transfert de compétences et de connaissances à l’organisation en place, une intégration des nouveaux processus tant au niveau des équipes que des systèmes permettant de capitaliser sur la démarche et de pérenniser les enjeux.