Offre de services

Segmenter et développer l’agilité de sa logistique pour répondre à une palette d’offres de service de plus en plus sophistiquée et large

Les dernières décennies ont été marquées par la priorité donnée au service client, avec comme objectifs de répondre à l'évolution de leurs besoins, de se différencier par rapport à la concurrence et de les fidéliser.

L’offre de services recouvre plusieurs dimensions, parmi les plus classiques :

  • Délai de mise à disposition des produits, fréquence de commande autorisée, ponctualité
  • Flexibilité au volume demandé, au mix demandé
  • Niveau de personnalisation des produits
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  • Services logistiques à valeur ajoutée (livraison sur le point de consommation, kitting assortiments, personnalisation…)
  • Gestion des stocks (stocks avancés, consignation, GPA…)
  • Modalités et supports d’expression des besoins clients, de confirmation des commandes, de suivi et tracking des commandes
  • Front office commercial et gestion multicanal (point de contact client unique)
  • Modalités de pricing et de facturation

Les principales dérives observées sont :

  • Un challenge insuffisant de la valeur réelle apportée au client par les services proposés
  • L’absence de maîtrise réelle du coût du service et de l’évolution de la rentabilité client
  • La complexification de la Supply Chain apportée par la profusion des offres
  • La difficulté à assurer un bon taux de service par rapport à ces offres

En effet, la mise en œuvre opérationnelle des offres de services peut impacter sur :

  • La relation client (organisation, canaux et processus spécifiques d’interaction avec le client)
  • La localisation et le niveau des stocks
  • Les infrastructures logistiques (nombre et localisation des plateformes)
  • Les processus Supply Chain (pilotage de la demande, de la production et de  l’approvisionnement, prise de commande et allocation au stock)
  • Dans certains cas, l’impact sur le modèle Supply Chain lui-même (make to stock -> assemble to order -> configure to order -> engineer to order)

Face à ces dérives, la reconception d’un portefeuille d’offres de services peut avoir un double objectif :

  • Standardiser ce qui peut l’être : simplification des processus, mutualisation des coûts
  • Différencier ce qui doit l’être : focalisation sur certains segments de clients, potentiel de revenu direct ou indirect

Elle passe par certains incontournables :

  • Écouter le marché (consultation des forces de vente, enquêtes clients et prospects, analyse de la concurrence) en collaboration avec les directions marketing et commerciales
  • Segmenter les clients (potentiel commercial, attractivité client, rentabilité actuelle / projetée, comportement logistique et attentes exprimées)
  • Segmenter les offres (basique, différenciant) et assortir la définition des offres de l’analyse d’impacts sur les processus Supply Chain et logistique
  • Associer segments d’offres et segments de clients en fonction de la stratégie commerciale (investissement concurrentiel, levier de négociation client, facturation du service)
  • Analyser les coûts induits avec différents scénarios de déploiement et de facturation éventuelle de l’offre, définir le point d’équilibre surcoût-revenus
  • Une fois le périmètre et le potentiel des offres validés, planifier le déploiement des offres en cohérence avec les délais de mise en œuvre des prérequis organisation, processus, infrastructures et système d’information
  • Conduire le changement dans les directions impliquées, et communiquer vis-à-vis des clients

Comment Argon Consulting peut vous aider ?

Argon Consulting accompagne ses clients B2B, B2B2C, ou B2C dans la reconception de leurs offres, et ce dans l’ensemble des étapes, de la conception à l’appui à la mise en œuvre des nouvelles offres de services.

Études de cas

Améliorer la performance en dégageant des leviers d’optimisation.
Définition d’un schéma de distribution cible afin d’accompagner le développement - dans les pays d’Asie / Pacifique - d’activités à forte valeur ajoutée