Réussir une acquisition

Générer les résultats attendus dans le délai escompté

Minimiser les risques sous-jacents et maximiser les synergies recherchées par une exécution planifiée et maîtrisée

Comme tout investissement, une acquisition doit être motivée par des objectifs mesurables de création de valeur, et être exécutée à l’aide d’un business plan et d’une équipe compétente. Cependant, ce type d’investissement s’accompagne de risques spécifiques tels que les risques sous-jacents aux exercices passés avant la date d’acquisition et les risques d’exécution liés aux différences culturelles, organisationnelles et fonctionnelles.  

A titre d’exemples :

  • La mauvaise anticipation des coûts et délais d’intégration et par effet, la diminution de la création de valeur attendue
  • La mauvaise appréciation de la complexité d’une fusion des modèles opérationnels et organisationnels différents
  • La perte de savoir-faire liée à la fuite des talents de la société acquise
  • La surévaluation des synergies attendues
  • La baisse de chiffre d’affaires liée à une mauvaise anticipation de la réaction des clients

Afin de minimiser ces risques, il est essentiel d’évaluer la complexité d’une intégration à travers un bon diagnostic en amont, puis l’élaboration et le pilotage d’un plan d’exécution adapté.  Un processus d’acquisition se caractérise par deux phases :

 

1. La phase préparatoire à l’acquisition

  • L’identification d’une cible : il est important que la direction définisse des règles claires guidant le choix de cibles : le secteur d’activité, la taille et les critères financiers. Ces règles permettent de maximiser l’efficacité du processus qui reste coûteux en  concentrant les efforts et expertises sur des cibles réalistes
  • La valorisation d’une cible potentielle : lorsqu’une cible est identifiée, un business plan préliminaire doit être élaboré afin de pouvoir déterminer un cadrage de la valorisation potentielle.  Le business plan préliminaire doit contenir les impacts financiers de création de valeur attendus
  • Offre sans engagement : à ce stade, une offre sans engagement peut être envisagée avec ou sans exclusivité.  La phase de Due Dilligence peut commencer
  • Due Dilligence : cette phase est cruciale dans l’identification des risques.  Des experts couvrant des domaines comme les opérations, la finance, le juridique, la RH, l’informatique et les taxes sont missionnés, en interne ou en externe.  Parmi les intervenants internes,  il est judicieux de positionner des employés qui joueront potentiellement un rôle important dans l’intégration de la cible lors de cette étape
  • Stratégie d’intégration : la direction de la société acquéreuse doit définir la stratégie d’intégration afin de sécuriser l’atteinte des objectifs recherchés en répondant par exemple aux questions suivantes :
    • Domaine Commercial : Comment structurer la force et l’approche commerciales post acquisition ? Doit-on fusionner ou segmenter l’organisation ?   Comment positionner les marques ?
    • Domaine Opérationnel : Doit-on imposer les modes opératoires de l’acquéreur à la structure acquise ?  Faut-il maintenir deux organisations opérationnelles pendant une première phase avant d’envisager une fusion ? Doit-on chercher à générer des synergies opérationnelles capacitaires en amont de l’intégration ?  
    • Domaine SG&A : Doit-on chercher à restructurer rapidement les fonctions support afin de générer un maximum de synergies ? Faut-il intégrer les fonctions support dans un modèle déjà existant ?  Doit-on appliquer les meilleures pratiques des deux organisations ?   Faut-il mutualiser les services informatiques ?  Comment traiter les applications informatiques spécifiques ?
  • Finalisation du Business Plan : les éléments de la Due Dilligence doivent être intégrés dans le business plan (provisions pour risques, risques d’exécution, délais nécessaires à la création de synergies etc.).  La valorisation dépend aussi de ces éléments et de leur impact dans le temps.   De plus, un budget d’intégration doit être incorporé dans le plan.  Ce budget peut être significatif (coûts de restructuration, intégration informatique, plan de rétention etc.). Par expérience, le coût d’intégration peut s’élever en moyenne entre 3% et 5% du prix d’acquisition

 

2. La phase d’intégration de l’acquisition

  • Prise de contrôle : une fois l’exécution légale et financière de la transaction réalisée, une bonne pratique consiste pour la société acquéreuse à positionner un de ces responsables financiers rapidement dans l’organisation, quelle que soit la stratégie d’intégration.  Cela permet de sécuriser financièrement l’investissement, favoriser la connexion financière de la société acquise avec la trésorerie de la société acquéreuse et rapidement pouvoir mettre en œuvre le reporting financier, point majeur dans les sociétés cotées.
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  • Constitution d’une équipe d’intégration : une équipe d’intégration doit rapidement rejoindre les équipes de la société acquise.  Les membres de la nouvelle direction de la société absorbée peuvent faire partie de cette équipe et avoir un rôle double.  La première tâche de cette équipe est de rassurer les employés de la société acquise, de présenter le projet de société, l’organisation, et de ne surtout pas imposer un nouveau paradigme.   Il est primordial de sécuriser la continuité opérationnelle dans un premier temps.   Il n’y a évidemment pas de modèle unique d’intégration
  • Validation de la stratégie d’intégration : l’équipe d’intégration élaborera un diagnostic complet à travers une analyse d’écarts visant à conforter la stratégie d’intégration
  • Plan d’intégration : l’équipe d’intégration au côté des dirigeants de la société absorbée prend le temps nécessaire (100 jours) afin d’élaborer un plan d’intégration couvrant tous les domaines opérationnels fonctionnels de la société.   Durant cette période, il est essentiel d’identifier et de motiver les personnes clés.   La sécurisation des synergies est l’un des objectifs majeurs de cette phase. En ligne avec la stratégie d’intégration (changement de gouvernance, intégration progressive, restructurations importantes), un plan d’actions détaillé par domaine, accompagné des synergies attendues et des analyses d’impacts (financiers, sociaux, fiscaux etc.), les tableaux de bord associés et un plan de communication seront les livrables présentés au comité de direction à l’issue de cette période. En fonction des enjeux, la direction définira des priorités d’exécution
  • Construction du reporting des synergies : il est important de pouvoir suivre dans le temps la création de valeur liée à l’acquisition. L’équipe d’intégration construira un reporting particulier au périmètre d’acquisition afin de pouvoir suivre la performance dans le temps malgré l’intégration financière dans d’organisation de la société absorbante. Ce reporting intégrera une série de KPIs mesurant la performance de l’intégration
  • Phase de suivi et de correction : un comité de pilotage devra être instauré avec la direction, l’équipe dirigeante de la société absorbée et l’équipe d’intégration. Ce comité s’assurera que :
    • l’équipe d’intégration ait toutes les ressources internes et externes à sa disposition pour assurer ses missions
    • le plan d’intégration s’exécute dans les délais et le budget définis
    • les synergies annoncées dans le business plan soient générées
    • la phase d'intégration soit clôturée
  • Revue de post acquisition : il est recommandé de faire une revue complète de l’acquisition et de son intégration 3 ou 4 ans après l’acquisition afin de déterminer les résultats globaux de chaque phase du processus, afin de contribuer au processus de progrès continu

Une bonne pratique consiste à structurer le plan d’intégration autour de trois types d’actions :

  • Les « Quick Wins » comme l’identification des talents, la rétention de clients ciblés et la renégociation de contrats fournisseurs
  • L’évolution des structures organisationnelles
  • La transformation des schémas industriels et logistiques

Autant dans la phase amont, des cabinets spécialisés en stratégie se positionneront comme partenaire, autant dans la phase de mise en œuvre, Argon apportera son expertise opérationnelle et fonctionnelle pour réussir l’intégration et atteindre les résultats attendus.