Réussir un plan de transformation

Décliner l’intention stratégique en nouvelles pratiques opérationnelles

Quel que soit leur objectif – saut de compétitivité, évolution lourde des process, post-fusion… – les projets de transformation sont, pour l’entreprise, un vecteur majeur pour effectuer un saut de performance durable.
Installer durablement le changement dans l’entreprise nécessite de maîtriser le rythme de transformation, de maintenir l’engagement des acteurs dans la durée, de transformer et pérenniser les pratiques et les comportements.

Si l’adaptation des compétences constitue le levier le plus évident dans une transformation, elle est très loin d’être suffisante pour garantir durablement les enjeux d’un projet de transformation. Un projet ne peut en effet réussir que si les hommes et les femmes de l’entreprise en sont les acteurs.

Trois dimensions sont alors essentielles mais plus délicates à mettre en œuvre :

  1. Mobiliser autour d’une vision claire et partagée des enjeux et de la cible
  2. Elaborer une véritable stratégie de transformation
  3. Mettre en œuvre la transformation en faisant évoluer les pratiques et les comportements

 

1. La mobilisation à tous les niveaux de l’entreprise, du management aux équipes opérationnelles, est une condition indispensable pour mener à bien une transformation.

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Positionner le niveau d’ambition d’une transformation, décliner la cible et définir la stratégie pour l’atteindre constituent la première phase d’un projet de transformation des opérations. Cette première phase doit être suffisamment courte pour éviter l’effet tunnel et rapidement positionner les enjeux, mais ne peut pas faire l’économie du partage de la cible et de la définition d’une trajectoire. Huit à douze semaines en fonction du périmètre et du niveau d’ambition sont les délais à prendre en compte. Les livrables doivent être les suivants :

  • Diagnostic
  • Leviers clés
  • Business case
  • Priorités
  • Mobilisation du Management board
  • Éléments clés de la cible (processus, organisation, règles de gouvernance…)
  • Carte de Transformation et facteurs humains critiques

2. L’élaboration de la stratégie de transformation doit faire l’objet d’un processus collaboratif où nos retours d’expériences sont des inputs forts mais où les spécificités de nos clients jouent un rôle central.

Ce travail collaboratif constituera une étape décisive pour obtenir l’adhésion et l’engagement des acteurs clés, notamment sur le « Comment ? » :

  • Quelle vitesse ?
  • Quelles actions prioritaires ?
  • Avec quelles équipes et quel niveau de disponibilité ?
  • Quelles conditions de réussite sur le volet humain ?
  • Etc

​3. Mettre en œuvre la transformation en faisant évoluer les pratiques et les comportements est l’enjeu même d’une transformation réussie dans la durée.

Il existe un large consensus auprès des dirigeants pour constater que la majorité des échecs des projets de transformation se situe dans l’exécution :

  • Stratégie de transformation mal déclinée en plan détaillé ou travestie
  • La sous-estimation du problème et l’illusion qu’une fois qu’elles sont bien définies « les choses vont de faire toutes seules »
  • Mobilisation des ressources insuffisante ou non pérenne
  • Échec dans le transfert de compétence
  • Dégradation des objectifs initiaux
  • Échec dans la gestion des résistances au changement
  • Etc

C’est pourquoi nous sommes convaincus que :

  • La qualité de pilotage des projets ne doit pas être négligée
  • L’apport continu d’expertise garantissant que la cible est bien déclinée conformément aux objectifs de gain est nécessaire jusqu’au bout du projet
  • Les fondamentaux de la conduite du changement doivent être pris en compte (communication, transfert de compétence, gestion de la dimension RH…)

Il convient d’y être particulièrement attentif, car en phase de déploiement, les risques d’essoufflement sont élevés.  Dans cette phase, il faut, plus que jamais, communiquer sur les cibles à atteindre et les enjeux associés.

 

Le support d’Argon Consulting peut se traduire par :

La première phase d’un projet de transformation est menée avec des équipes très expérimentées, les Directeurs Associés étant eux-mêmes fortement impliqués ce qui permet :

  • Une compréhension rapide par nos équipes de la situation existante
  • La mise sur la table au plus tôt des leviers d’amélioration
  • Le partage avec le comité de pilotage notamment autour de nos autres référentiels de bonnes pratiques
  • Des recommandations sur la stratégie de transformation s’appuyant sur de nombreux projets vécus

 

L’exécution de la transformation se déroule ensuite généralement en deux phases :

1. Une phase de mobilisation intense aboutissant à des pilotes, des quick-wins et à des méthodes industrialisées de déploiement. Cette première phase est fondamentale pour :

  • Décliner la stratégie en plans détaillés
  • Faire la démonstration à travers les pilotes et les quick-wins
  • Préparer au mieux la phase ultérieure pour en réduire le délai et les coûts

2. Une phase de déploiement et d’extension où le risque d’échec reste élevé, la tentation étant de considérer le projet réussi si les pilotes sont réussis et donc de « baisser la garde ». L’enjeu du pilotage projet sur cette 3ème phase sera alors de :

  • Rester vigilant sur l’implication et la disponibilité des ressources
  • Ajuster les trajectoires en fonction des évolutions de contexte
  • Mettre en visibilité l’ensemble des plannings pour susciter l’émulation
  • Continuer à s’assurer que les gains sont au rendez-vous
  • Adapter à la marge (ou non, dans certains cas…) les solutions pour tenir compte des spécificités

Nos modes d’intervention combinent une expertise métier unique sur des sujets souvent complexes à appréhender et un travail en « équipe conjointe » garantissant à la fois une prise en compte complète du contexte et des objectifs par nos équipes et l’appropriation continue des solutions proposées.

Études de cas

Les projets de transformation dans le secteur aéronautique : un impératif pour accompagner la croissance du secteur
Comment nous avons aidé un leader PGC en Europe à bâtir une vision cible du pilotage des flux Supply Chain Planning, et à déployer cette vision