Optimiser les SG&A

Réduire les coûts en améliorant la performance

Comment réduire les coûts tout en maximisant l’apport de valeur des fonctions commerciales et administratives (SG&A) par une organisation et une allocation optimales des ressources ?

La réduction des SG&A est souvent le premier levier des plans de compétitivité, car elle porte sur des charges indirectes, et donc perçue comme moins essentielles pour les opérations.

Le bénéfice d’un plan d’optimisation des SG&A est à la fois :

  • Prévisible, en particulier quand il porte sur la structure car les actions à mener sont internes à l’organisation
  • Accessible, qu’il s’agisse d’une optimisation des achats ou d’une optimisation de l’organisation
  • Élevé, car chaque unité gagnée est intégralement traduite en résultat net

Parmi les écueils fréquemment rencontrés lors des projets d’optimisation des SG&A figurent notamment :

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  • Un plan limité à l’application mécanique de benchmarks : un benchmarking externe offre une prise de perspective, mais doit impérativement être complété d’une analyse préalable des enjeux des fonctions concernées, du contexte (secteur d’activité en particulier), mais aussi des leviers d’optimisation
  • Un plan limité à une réduction de coûts sans évaluation de la valeur ajoutée attendue des fonctions (par exemple, la réduction des effectifs d’acheteurs alors que l’on souhaite lancer un plan de rationalisation des achats)
  • La focalisation exclusive sur l’effort de court terme au détriment d’une pérennisation des gains
  • La faible attention au change management, au risque de voir le projet s’enliser

Une phase essentielle d’un plan de réduction des SG&A est le diagnostic et la définition de la vision, qui amène à se poser la question des enjeux et de la valeur des fonctions commerciales et administratives par rapport aux attentes des opérations. C’est à ce stade que l’on définit le périmètre du programme de compétitivité et le type de projets à mener.

Il est important de dissocier la notion de coûts variables des coûts fixes pour définir le bon dimensionnement cible des SG&A et identifier les leviers d’optimisation. Par exemple, le dimensionnement du contrôle de gestion opérationnel ou de la force de vente dépend fortement de l’évolution du CA. A contrario, le dimensionnement d’un back office découlera d’une analyse de la charge avant et après optimisation.  

A l’issue du diagnostic, et suite à l’identification des leviers d’optimisation, la construction d’un plan de transformation commence par la définition du niveau d’ambition en terme de résultats et délais en fonction de :

  • L’urgence à se transformer, notamment du fait de la situation économique de l’organisation et de la pression concurrentielle
  • La capacité et la volonté à agir vite
  • L’écart entre la situation existante et la cible

Le plan de transformation comporte des actions dont les effets diffèrent dans le temps :

  • A court-terme, par exemple l’optimisation des achats, qui est souvent priorisée puisqu’elle offre le double avantage d’être relativement indolore et d’avoir un impact élevé en termes de résultat net :
    • elle propose un effet de levier important sur la marge opérationnelle : une réduction des coûts de 5% peut représenter un gain en termes de marge équivalent à une augmentation de 20% ou 30% des ventes
    • elle n’engendre que très peu d’impacts en interne à l’entreprise
  • A moyen-terme, par exemple l’adaptation du span of control (taux d’encadrement) ou le delayering (simplification organisationnelle), dont l’impact social est faible et l’acceptabilité élevée notamment pour les partenaires sociaux
  • A long-terme, par exemple, les transformations majeures d’organisation telles que la mise en place de Shared Services, dont l’impact est important tant d’un point de vue social qu’organisationnel

Une bonne pratique consiste à générer des gains par des actions de court terme pour financer des actions plus structurelles qui génèrent des gains pérennes.

En phase d’exécution, nous identifions cinq facteurs clés de succès :

  • Donner du sens au projet
  • Valorisation et validation du plan d’économies
  • Commitment de l’ensemble des décideurs pour les réaliser
  • Anticipation des contraintes notamment sociales
  • Mise en place d’un dispositif de suivi des économies et de la performance (ETP, coûts, outputs)

Le support d’Argon Consulting peut se traduire par :

  • La réalisation du diagnostic des SG&A (benchmarking) et éclairage sur les leviers d’optimisation actionnables et leur traduction en termes de gains et d’accessibilité. Projection d’une vision des structures et fonctions support optimisées
  • L'élaboration et conduite du plan de transformation SG&A pour décliner les leviers en projets d’optimisation et pour en piloter la mise en œuvre
  • Le lancement d’un projet « Lean Office » consistant à déployer une démarche Lean dans les fonctions corporate et les fonctions de support pour les processus clés
  • Le pilotage des SG&A en mettant en place un dispositif de suivi de la performance des SG&A incluant l’évolution des ETP (Equivalent Temps Plein), des coûts et des ratios clés de performance.

Études de cas

Mise en place d'une démarche de type "Lean Office" pour la gestion des tâches administratives (+2000 personnes concernées)